Formazione aziendale sulla comunicazione efficace: che cosa la rende formativa

Quando un'organizzazione valuta una formazione aziendale sulla comunicazione efficace, la prima cosa che si guarda è il programma. Quante ore, quali argomenti, quali esercizi. È giusto: sono le cose che si possono confrontare.

Da un po' di tempo però mi porto dietro una domanda diversa. Non che cosa viene insegnato in quelle ore, ma che cosa resta, sei mesi dopo, quando il raccoglitore è in un cassetto.

Una persona che aveva seguito un mio percorso, a cui l'avevo chiesto, mi ha risposto qualcosa che non sapevo dove mettere. Ha detto che la cosa più utile non era stata un contenuto: era stato il modo in cui si stava in quella stanza.

Scritta sul sito di chi vende formazione, una frase così suona come un complimento che uno si fa da solo. Per giorni non l'ho usata. Poi mi sono accorta che non era la frase a interessarmi, ma quello che apriva.

Il come è già contenuto

Parlo o ascolto? Dipende da chi ha il Problema

Se l'oggetto della formazione sono le competenze relazionali, il modo in cui chi conduce sta nella relazione con quel gruppo non è la cornice: è parte di quello che il gruppo sta imparando.

Si può spiegare l'ascolto attivo in modo impeccabile e intanto tagliare corto sull'obiezione di un partecipante perché si è in ritardo sul programma. Le persone si ricordano la seconda cosa. Si può parlare di autenticità restando dietro la distanza di chi sta in piedi: il gruppo capisce in dieci minuti che l'autenticità è un argomento della giornata, non qualcosa che sta succedendo lì dentro.

Non è ipocrisia. È che nella relazione non si può non comunicare, e questo vale anche per chi conduce.

Da qui viene una scelta che ho fatto e che continuo a verificare: entrare nella relazione per prima. Dire come sto. Non presentarmi come una che ha già risolto le cose di cui parla.

Quello che ho notato, lavorando così

Non l'ho deciso a tavolino. Me ne sono accorta stando nelle aule.

La prima cosa è una questione di fatica. Reggere il personaggio di chi ha risolto costa moltissimo, e quel costo si vede da fuori: irrigidisce, rende difensivi, fa scivolare via le domande scomode. Quando non c'è niente da difendere resta più spazio per ascoltare, anche chi contraddice.

La seconda riguarda il gruppo. Ho visto che per alcune persone diventa più possibile parlare quando qualcuno lo fa per primo, e soprattutto quando vedono che chi lo fa non ci perde autorevolezza. Non accade sempre, e non do per scontato che esporsi sia l'esito da cercare. Ma quando accade, non accade perché qualcuno ha rassicurato: accade perché qualcuno l'ha mostrato.

La terza è più scomoda, e ha a che fare con la responsabilità. Se in quella stanza c'è anche la mia persona, allora rispondo anche di come ci sto. Non posso archiviare una giornata difficile dicendo che il gruppo era chiuso. Devo guardare che cosa ho fatto, o non fatto, perché parlare fosse possibile.

I limiti come opportunità

C'è poi una cosa che all'inizio vivevo come una mancanza e che oggi considero la parte più utile del mio lavoro.

Non so come si producono le mollette. Non so come funziona la turnazione dentro una cooperativa che lavora con i bambini.

Prima di una formazione mi informo: sull'organizzazione, sui ruoli, su che cosa sta succedendo, su che cosa viene chiesto. Quella è preparazione, ed è parte del lavoro. Quello che non faccio è arrogarmi la competenza su come si fa il vostro mestiere, e ancora meno su che cosa significa farlo per ognuna delle persone che avrò davanti.

Per molto tempo ho pensato che fosse un limite da coprire. Poi mi sono resa conto che è esattamente ciò che rende possibile il lavoro. Se non so, posso fare domande vere. Se non so, l'esperto in quella stanza è il gruppo, e non deve contendermi il posto. Se non so, nessuno mi chiede la soluzione: mi chiede di tenere le condizioni perché la trovino loro.

Io conosco il processo relazionale. So che cosa accade dentro un gruppo, so costruire le condizioni perché le persone possano guardare quello che succede tra loro, so accompagnare un confronto difficile senza che qualcuno debba perdere. È un perimetro stretto e dichiarato, e proprio per questo è un perimetro comodo: ci sto dentro senza doverlo allargare per sembrare più credibile.

Credo che valga anche per chi acquista formazione. Un formatore che sembra sapere tutto del vostro mestiere sta comprando credibilità con una moneta che non ha. Un formatore che dichiara i propri confini vi sta dicendo dove potete contare su di lui davvero.

Formazione, non terapia di gruppo

Lo preciso, perché è il punto in cui si fanno più equivoci e perché chi acquista ha diritto di sapere che cosa compra.

La congruenza non significa raccontarsi, e non significa dire tutto quello che mi passa per la testa. Significa che quello che dico è vero, e che scelgo di dirlo quando è utile alla persona che ho davanti. È una distinzione che va governata con attenzione, non lasciata alla sensazione del momento.

E non significa meno struttura. Al contrario: proprio perché si lavora su materiale vero servono confini chiari — un obiettivo per ogni incontro, tempi definiti, un contratto d'aula esplicito su che cosa si fa e che cosa non si fa. Senza struttura non c'è libertà, c'è esposizione.

Resta formazione aziendale. Si lavora sulla comunicazione al lavoro, sull'ascolto, sul confronto e sulla gestione dei conflitti. L'oggetto è come le persone si parlano, non la loro biografia.

In concreto, una giornata parte quasi sempre dall'esperienza di chi c'è. Propongo un'esercitazione e faccio domande, e a un certo punto le persone cominciano a mollare un po' la presa. Solo dopo arriva la teoria, e solo per il tempo che serve. Poi si torna a fare: lavori in coppia, triadi, situazioni portate dai partecipanti. È lì che si impara — non mentre ascoltano me, ma mentre si confrontano tra loro.

Rogers e Gordon: da dove viene questo modo di lavorare

Carl Rogers non ha proposto una tecnica: ha descritto delle condizioni relazionali — empatia, congruenza, considerazione positiva. Thomas Gordon, allievo di Rogers, ha tradotto quello sguardo in competenze apprendibili: l'ascolto attivo, il messaggio in prima persona, la domanda su chi ha il problema, il confronto senza perdenti. Nella formazione Gordon si impara facendo: è formazione esperienziale, e chi conduce contribuisce a costruire una comunità di apprendimento, non è soltanto chi espone.

Separate dall'atteggiamento relazionale che le sostiene, quelle competenze rischiano di diventare formule, e le persone le sentono addosso come una recita. «Io mi sento… quando tu…» detto senza intenzione vera è peggio del silenzio.

Dove mi fermo

Non credo che una formazione aziendale sulle competenze relazionali si possa scegliere leggendo soltanto il programma. Il programma dice che cosa verrà detto. Non dice che cosa sarà possibile dire.

Due sedie, non una cattedra. Non è una frase gentile: è una posizione di lavoro. In quella stanza ci sono due competenze — una sul processo, l'altra sul proprio lavoro e sulla propria esperienza. Il compito di chi conduce è tenere le condizioni perché possano incontrarsi.

Che cosa intendo esattamente per facilitazione, e che cosa succede quando quelle condizioni tengono, merita un articolo a parte.